几天前，在万通中心冯仑的书房，我与他见面，谈谈今年以来在立体城市上的“中枪”感受。

       何谓中枪？立体城市是这几年冯仑工作清单上的首要议题，但是偏偏好事多磨，从高层人事、基层员工动荡到工程进度都被媒体翻捡出来。

       我身在其外，但对立体城市相当关注，并知道他付出甚多。正如他在下文所言，为推进纽约中国中心与台北项目，这么多年前往纽约与台北各有60与40次以上，终于成功。他也在新加坡李光耀学院攻读公共管理近两年，这自然又是为了立体城市。

       于是，我便多次邀约他畅谈一次，即使不为辟谣，也借此公开一些内情，提供另一面的视角，可令事情更清晰准确。

       他答应了，便有了书房见面。凡两小时，他尽可能披露了中国中心、立体城市的由来、挑战，复杂与策略。下面此文讲了五个话题，有你知道的，还有你不知道的。

       一勺君把谈话要点摘录如下：

       6年运作的特点

       哥本哈根气候大会之后，立体城市开始提出，它最自然的起点，是希望建立一个节能低碳的理想城市。

       6年来，对立体城市的研究与实践逐渐深入。我们专门请了包括保罗.索拉里在内的国际大师研讨理想城市，我们也做了关于未来理想城市的巡回艺术展，进一步加强外界的认知。由于立体城市涉及到大量社会公共管理，我本人也在新加坡李光耀学院学习了近两年的公共管理。

       然后，开始进入跟地方政府找地、谈判阶段。这个过程当中就碰到了很多有趣的事，成都主体城市规划已公示通过，和政府也签了约，结果赶上老书记被抓，新书记飘摇，市委书记被抓，县委书记也进了班房。照说内部自身的领导人更换不应影响实际进程，但是，成都不按照合约来。同样的事情在其他地方也出现了，这些原因都不是我自身的原因。我们发现，制度成本实际上非常高，光成都一地我们就损失7000多万。我们作为一个认真做事的企业老碰到这些事，这实际上就是个制度环境问题。

       然后，我们来到西安，目前为止除了政府答应的事兑现得慢一些以外，当地政府还是有信用的。

       土地本来2013年底要交地给我们。但因为它是个新区，各方面的体制都在磨合，所以我们也都理解。但这么大的计划，一定是跟当地政府的支持有很大关系。如果政府在规划与土地上不进行一个特别的支持，那我们是没法做的，所以时间进度有些后延。

       我们也曾向国土部反映，立体城市密度比较高，土地供应和指标能否给一些支持？因为国土部在强调集约用地。后来，国土部也有很好的回应，提出长沙的节地模式、立体城市模式，还有地铁上盖这三种节地的模式要给予支持。
       
       立体城市最大的难点是跟政府的磨合，而不是跟市场的磨合。一个是土地，一个是规划。

       比方说一平方公里给我，我就在上面投资各种节能基础设施了。但你如果分多次给我、每次200亩，那这个基础设施的投资就会受到影响。我如果弄到别人家地上，万一最后又出岔子了怎么办？这个事目前已经解决了，地方政府也都理解了。一个新的发展模式，你得允许地方政府慢慢跟你讨论。包括宏观经济管理部门、国土部等等，他们都是慢慢来看，知道你是为了节地，而不是为了圈地。

       另外，我们的理想要落地，以医疗健康产业、立体农业、教育、研发为代表的产业必须落地。但是它都是有条件的，比如经济繁荣的时候怎么做，萧条的时候怎么做，郊区怎么做，城市中心区怎么做。

       以医疗健康产业为例，他要等到人聚集到一定的时候才行。如果你人还没有足够的聚集，他现在投资上去谁去用？这里边还有个财务安排的逻辑。

       在这6年里，我们真正开始做才3年多。前面是研究、探讨，相对比较虚。真正拿到地还不到三年。所以这个事有磨合也很正常。目前西安立体城市1200多亩土地中，已经交付了一半多一些。

       准备工作

       为了做这个立体城市，首先，我先到新加坡李光耀学院学了一年半多的公共管理；第二，我与刘永好发起成立了医疗健康联盟；现在还有一家运营机构，万康医疗管理机构，是我们医健联盟成员的公司。这些都是为立体城市准备的。

       目前立体城市医疗健康产业园的模式是：有一家寿险公司以预购物业的方式投资，机构来运营，我们来补贴租金的不足部分。我们正在与好几家险资谈，但是财务模型都是没问题的，大家都接受。我们找到好的医院运营管理者，就会有人来投。这个投的方法，就是他买物业，相当于有了稳定的租金，这是寿险资金愿意做的事。

       另外，社会的微型城市的管理模式也必须研究。我们跟政府一起也研讨了局部的公共政策。我们提出来，这里应有专门的社区公益基金。每一平米我们提出200—300块钱，比如说500万平米那么就是10亿元放到这个公益基金的池子里，然后，每一年你有6%左右的回报，大概就是6千万。这6千万就提供公共支出的福利补贴，只补贴给立体城市。

       这种管理方法可以增加整个立体城市公共福利的水平。我们提出来的公共政策就围绕四个词汇：高就业、高福利、低成本、可持续。当项目落地运行时，它就按照这个来。

       谁来当立体城市的客户？

       谁是我们的客户？这是能不能落地成功最根本的一条。

       比如西安项目，单套住宅按100平米算，我们大概有2.5万套，那我们怎么找到2.5万个家庭。如果是50平米一套，那我们就得5万人。谁愿意成为我们的客户，这决定了我们能不能成功。

       通常有两种发现客户的方法，一种是地段好、配套好、环境好、景观好，再加上便宜，形成性价比，大家会买单。这是传统做房地产开发的模式。

       可是，这里是个新区，有很多东西是没有的，有很多地方还不够好。在这种情况下，谁做我们的客人？因此，我们研究的问题就得反过来。从西安这个个案来说，如果研究市场的逻辑按传统的房地产来进行，那样你等于在跟市中心最好的项目竞争，你肯定竞争不过他。

       所以，我们就研究，当年的延安与深圳是如何做到的？

       我们认为至少有三条是可以解决的。第一，这是理想城市。立体城市的价值观是自由、创新、共享、美德。然后跟市场上潜在的客户去沟通。延安当时也是理想主义。大家当年去延安也不是为了窑洞或者配套好才去延安，反而是城市里有房子的人跑那去住窑洞。结果不仅有了窑洞，还带回来一人一个女学生。喜欢我们的就来，不喜欢的就算了。

       第二、谁才可能有理想。当然是年轻人。40—45岁的，如果有孩子的人就比较在意配套。但是你22岁、25岁的人会不在意一些。所以，我们的主力人群就应该是年轻人。那么，我们有没有可能在西安找到这么多年轻人？结果我们算完帐，充满信心。

       帐是这么算的。西安在校生四年累计下来共120万，理论上已经毕业四年的，还有120万，大部分都没成家，合起来就是240万。毕业的120万人里，假设3/4都不在西安或者是已经结婚了，那我们还有30万人。加上每年的新毕业生也有30万。这60万里，如果有1%我们说服，按照我们的价值观，愿意跟我们一起建理想城市，那就是6000个人。0.5%就是3000人。10年也就把它消化了。当然，如果说50平米一套，那就得5万，那我们就12、13年也就基本上消化完了。如果一年能够消化几千套，那也是奇迹。

       这里面还有个价格问题。我们是做小户型，有首付贷，价格又不是很高，年轻人没有什么压力。我们做了大量的入校调查：如果是这样你会不会来？

       在这种情况下，我们直接问的结果是转化率2.5—3%。我们现在只要求0.5%可以了。这样一来，事实上是存在这些客群的，还没有算其他的青年人。

       接下来要让这件事落地。我们现在不是传统的房地产营销，而是在西安组织了一个以年轻人为主的理想城市的执行团队，发放一部分工作补贴，同时也有一些独立的财务预算给他们。这个工作是全职的，执行委员会有公共福利部门，有市民的招募、培训部门，还有公关的宣传部门，有财务的预算部门，有招商的部门，大致的人数在18到20人。执行委员会的负责人是一个很有影响力、领导力的年轻创业者。他之前在西安创业，现在全职过来做这个事。

       建设一个理想城市，价值观要有认同感。另外，要有一个全新的生活方式来吸引。理想城市有很多创业的活动，给他们一个全新生活方式的体验、共享。比如你一旦成为我理想城市的市民，我们就开始免费给你很多福利。这些福利来自我们的福利基金，以及公共福利部门整合的免费福利资源。

       2017年，通向立体城市的城轨就通了。第四军医大学也已经开工了。西安交大也搬过来了。在可见的未来，有一个实实在在的利益摆在这里。

       我们把他们不是当客户，而是跟我们一起来建设。执行委员会这个团队下面注册的新创业公司都在理想城市，然后孵化带出一大堆年轻人。你同时成为市民，你要创业我们与政府再给帮助。这样越来越多有理想的年轻人，都一起来建设理想城市。10年以后，他们都30多岁了，这城市就归他们管了。

       在2016年的春天，我们要求我们第一批立体城市的市民在600—1000个之间。这是我们的目标，现在看非常乐观。

       我们目前在西安的实践实际上是顺次在展开，我们不可能像有些人所说的那样停下来。

       但是我们又发现，理想城市也可以不断的进化、迭代。1.0版的立体城市，只有1个产品系列，是郊区新城版，现在是立体城市2.0版，又多了一个市中心的产品系列。所以下一步我们再做新的立体城市，有两个选择。一个就是像西安这样，在相对郊区的地方做。另外，也可以在市中心做。市中心人口密度大，更需要聚集。在市中心做就更有竞争性，而且规划上的阻力更小。

       现在，西安壹号项目的全面市政建设正在进行中，不存在不做。而且更重要的是，包括刘永好、我，王兵这些股东给了大量的支持。其中一个最重要的支持，就是把公司的财务结构调得更合理。以前我们股东对公司都有一些借债。现在我们把这些债要么转股，要么就豁免了。这样就是为了保证理想城市继续往前走，不要有压力。

       人事变动后，团队更接地气

       外界也传言，立体城市的团队发生很大变化。

       事实是这样的。我们确实有人事变动，但有裁员也有新增，换成了一个更有战斗力的团队。在人事上，做了三个根本上的转变。

       第一，原来从繁荣时候的思维，我们要转入市场波动和缓慢发展的前提下来思考问题。

       第二、以前看重外部资源，现在更重要的用本地资源。所以我们就裁了很多北京的人，但增加了很多西安的人。把团队调整以后，整个团队更接地气了。由原来的单纯的依赖西安以外的资源，现在更多的依靠本地资源来发展本地的业务。

       第三，原来是用基金的财务安排模式，我们逐步会把它变公司化。这样更容易去做财务安排，也更灵活。现在主要的投资方达成了一致，正在操作中。

       面对未来，我们做了更长期的安排。这些都是面对变化作出的积极回应。在这个过程当中，会有一些矛盾和摩擦，这都正常。

       在立体城市的基础设施运营方面，我们与陕鼓集团达成协议。这是西安最好的一家做能源管理的国际化上市公司。一些本地的银行与我们也开始有更多的合作。这些都是一些大的改变。另外，从股东到投资人，我们做了积极的回应与改进。财务整体上都做得比原来更扎实。我们现在才做两年多，目前做到现在这样，我能接受。

       理想城市在中国10年左右就会慢慢发展起来。起来以后，它是完全不同的一种城市发展运营模式。纽约中国中心项目也好，台湾项目也好，过程中也都有很多人不看好，最后不都干成了？企业家的一个最重要的能力就是不放弃、有愿景，尽快组织实施，克服所有困难，让它变成现实。

       像坚持中国中心一样坚持立体城市

       不久前，也有人质疑纽约中国中心缩减租赁面积，这样的担心大可不必。大面积缩小了，但是楼层挪到了最上面。为什么要缩小？整个纽约中资企业用的写字楼面积一共不超过8万平米。现在复星、SOHO中国、万达、绿地等等都在自己买楼。所以，大家如果都争抢这类客户就会很辛苦，我们就把写字楼功能去掉了。道理很容易理解：复星买了楼，他就不可能租别人的。就这样一件事外界也会有不同的解读，但这是个商业上的事。

       从2002年到现在，方法在变，但做中国中心这件事情我始终坚持不动摇。这个缩减的谈判过程很复杂。目前面积缩小了，由原来的两万多平米，最后变成两层，位置更好，租金更贵。对原来的业主来说，他要博弈。但他理解市场，写字楼不要了，他拿去租，等于他多了要出租的面积。这在美国谈判一年是很正常的。我们谈了一年半，都OK了。在西雅图的时候，习主席还接见了我们中国中心的负责人。

       未来的中国中心就在世贸大厦1号楼的最高位置，整个1号楼已经租赁了70%，他们会到上面来吃饭，中国中心里面会有米其林级别的中餐与西餐，未来这个楼里会有5万人消费。业主把楼上的餐厅取消了，现在就只有这个餐厅。在这件事上，我们花了14年。

       所以，你可以去想象。作为一个企业家我对理想的执著性，决定了立体城市，第一、不可能放弃；第二、一定会把它建成，只是时间问题。纽约我飞了60多次了，台湾40多次，终于做成了。西安现在这个理想城市，我们拿到地还不到三年，遇到的这些困难，在精神上来说，都是我们预料中的事。而且，我们慢慢来克服，其实做企业就是这样。

       关于立体城市，我们跟政府说的是7—10年，我自己心目中是5—7年。它有中国的现实需要和可能性，足以支撑把它做成。另外，我们的经验、毅力，以及公司和资源，足以支持10年，把它建下去。我不是今天刚出来做生意，这么点麻烦就不做了，那不是开玩笑吗？！ 

       好企业不等于没有困难，也不等于没有阶段性的挫败。比如说奔驰，曾经就亏损过10亿美金。但是这不等于他不是一个好企业。这要看你放在多长时间来看。如果是偶尔一个财年或者几年，有可能遇到一些困难，但好企业能够自我调整，之后他又走好了，而且越来越好。这就是立体城市的未来。

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